Digital Disruption: Non temete gli unicorni, esistono solo nelle favole

di Dan Pejeroni [Infosphere]

Il professor Ariely è un esperto di economia comportamentale. Sa che gli esseri umani sono facilmente indotti ad agire contro il proprio interesse personale. Nel suo libro “Prevedibilmente irrazionale”, Ariely spiega come le nostre emozioni ci portino ad affrettate scelte sulle sfere personali ed economiche. Ci mette in guardia di come “la nostra avversione alla perdita, è un’emozione forte, quella che a volte ci fa prendere decisioni sbagliate”.

lampadina

La reazione impulsiva di allarmismo verso la Digital Disruption, avrebbe potuto trovare certamente posto nelle pagine del libro del prof Ariely. Nella misura in cui cresce la preoccupazione per questo fenomeno, diventato ormai virale (la ricerca Google “Digital Disruption” è salita alle stelle), le grandi organizzazioni allocano maggiori quantità di denaro in competenze digitali, nel tentativo di evitare lo spettro di un fallimento causato da l’ultima Airbnb, Uber e via discorrendo.

Questo fatto è prevedibile, quanto irrazionale. Gli skill digitali, di per se porteranno certamente ad un rapido progresso e l’introduzione di un’app per il mobile banking, potrà aumentare la popolarità di una banca tra i millennials, ma non  rappresenterà certo una rivoluzione del settore dei servizi finanziari.

Prendete in considerazione questa statistica: la stragrande maggioranza dei centomila sviluppatori di applicazioni mobili, vive al di sotto della soglia di povertà. Una vera rivoluzione richiede molte più competenze interdisciplinari, che soli “skill digitali”. Considerate Peter Thiel, imprenditore seriale di startup come PayPal e Palantir Technologies, ora sostenitore di molti digital disruptor. Peter non è un hacker archetipico, ha una laurea in Filosofia e un dottorato in Giurisprudenza.

Thiel ha pubblicato un libro intitolato “Da zero ad uno”, nel quale condivide la sua visione su come unicorni e gazzelle (le start-up di grande successo) prendono vita. Si inizia con una squadra ad alto numero di ottani, che risolve un enorme, irrisolto problema, dieci volte meglio della più prossima alternativa disponibile, e quindi lo monopolizza. Se volete “disruption” nell’accezione di Thiel, avrete bisogno di imprenditorialità più che di ogni altra cosa.

Le grandi aziende sono costruite per passare da “uno a n”. General Motors, Toyota e Volkswagen non hanno l’obiettivo di re-inventare l’auto (Tesla, Alphabet e Local Motors sono in grado di farlo meglio di loro), ma di sfornarne milioni di esemplari l’anno. Si sono evolute in organizzazioni gerarchiche (spesso a matrice), per diventare molto bravi a fare le cose in modo prevedibile e su larga scala. Queste priorità hanno trasformato la società moderna in un ambiente caratterizzato da imprenditorialità aggressiva. La loro cultura è refrattaria al fallimento. Tipicamente la conseguenza per questo peccato capitale, è un viaggio di sola andata in qualche Siberia aziendale, se non un definitivo licenziamento. D’altra parte gli HR manager, per i casi di successo, non possono offrire partecipazioni azionarie, un ingrediente fondamentale per il successo imprenditoriale.

Inoltre l’imprenditorialità è imprevedibile ed i profitti richiedono tempo: le buone idee di oggi non potranno influire sui risultati del prossimo trimestre. Inoltre le gerarchie utilizzano processi per qualsiasi cosa. A loro non piacciono le sperimentazioni imprenditoriali (queste sono considerate “distrazioni”). Infine, il processo decisionale nelle gerarchie è lento, disordinato e basato sul consenso; le startup invece hanno bisogno di operare alla velocità della luce e con un focus da laser.

Alla fine, la maggior parte dei CEO, pur rendendosi conto che un certo grado di “imprenditorialità interna” sarebbe assolutamente necessario, sono costretti a sopprimere nella propria azienda questa proattività, anche se non lo ammetteranno mai. I pochi che riescono a cogliere questa illuminata intuizione imprenditoriale, ottengono una vera accelerazione strategica.

Dopo tutto, le società tradizionali hanno un vantaggio sleale rispetto start-up: un accesso privilegiato alla tecnologia ed ai capitali, la fidelizzazione dei clienti e un pool di collaboratori con la conoscenza del dominio, competenze e idee di business. Le iniziative dei loro leader che colgono lo spirito delle startup e stimolano l’iniziativa dall’interno, sono contro-intuitive e non-convenzionali, ma c’è una contropartita.

Innanzi tutto rispediranno gli unicorni come Uber al loro posto, nel mondo delle favole, restituendo al termine gazzella l’originale significato: “preda per i leoni”.

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