Il mercato del lavoro è maturo per la digital transformation?

di Dan Pejeroni [Infosphere]

Com’è cambiato il mondo del lavoro, al di là del Job Atc; Di quali nuove tecnologie disponiamo oltre a LinkedIn; Anche il mondo delle agenzie per il lavoro sta per essere travolto dalla Uber-izzazione?


A partire dagli ormai lontani tempi della New Economy, ho avuto l’occasione di occuparmi dei modi in cui le tecnologie digitali e la rete cambiano i modelli di business in diversi settori di mercato.

I semi di questa straordinaria rivoluzione erano già stati sparsi nel 1999, da Shawn Fanning e Sean Parker, con la creazione di Napster, che ha avviato di fatto la “disruption” del mercato discografico e da Netflix, che avrebbe portato al clamoroso fallimento di Blockbuster nel novembre 2013.

Nel 2004 la nascita di Facebook ha inaugurato la Social Economy, che sarà consolidata definitivamente nel 2006 da Jack Dorsey, con Twitter. Il fenomeno Social sarebbe diventato negli anni seguenti un fiume in piena, ispirando, una nuova generazione d’imprenditori del mercato digital, alla distruzione dei vecchi modelli di business.

Dopo il mercato discografico e homevideo, la disruption si è estesa a ogni settore, causando molta preoccupazione – spesso ingiustificata – nel mondo delle piccole aziende, fino ai grandi gruppi industriali. Tutti in qualche modo si sono sentiti minacciati, o perlomeno stimolati a comprendere il fenomeno per coglierne le opportunità e valutarne i rischi potenziali per il loro business.

E il mondo del recruiting è maturo per la disruption?

La prima ondata: LinkedIn

Era inevitabile che la social economy travolgesse anche il mondo del lavoro e quindi le aziende che in qualche modo gli ruotano intorno. La situazione fino al 2003 era controllata dai colossi Monster e Stepstone. In Italia, qualche portale locale (Bancalavoro, Job24 e, un po’ più tardi, Infojobs), ne replicavano la formula. Si trattava di siti sui quali, le persone in cerca di lavoro, postavano i loro CV. D’altro canto, in questi database le agenzie per il lavoro – dietro sottoscrizione – pubblicavano gli annunci di lavoro e cercavano i candidati, per i loro clienti.

linkedin

Il primo contagio avviene ufficialmente il 5 maggio 2003, con la nascita di LinkedIn. Reid Hoffman e i colleghi di PayPal, Peter Thiel e Keith Rabois, sparigliano il tavolo di Monster e Stepstone, con un nuovo modello. Tutto social.

In poco più di un decennio, mandano in pensione il vecchio curriculum vitae, catturando oltre 380 milioni di utenti e diventando uno dei principali canali per le ricerche delle staffing agencies.

Il modello di business di LinkedIn si basa su tre fonti di introiti: la vendita di abbonamenti premium del servizio (27% dei ricavi), le hiring solution (41%) e le marketing solution (32%).

La seconda ondata: gli aggregatori

L’onda ormai inarrestabile e la mole di informazioni prodotta dalla galassia social networks (alcune stime parlano nel 2015 di oltre 1000 ExaBytes) determina, alla fine del primo decennio, l’avvento dei Big Data, evoluzione del concetto di Business Intelligence applicata allo studio dei comportamenti e alla previsioni dei fenomeni sociali.

A questo punto una dopo l’altra, nascono una serie di disruptor (per lo meno dell’ormai indebolito modello LinkedIn). Si tratta di soluzioni web-based che operano sui Big Data aggregando le informazioni disponibili sui social networks: Connectifier, Dice Open Web, Entelo, HiringSolved, TalentBin, Yatedo.

connect

Connectifier, fondata da due ex tecnici di Google, mette a disposizione un ambiente recruiter-side, progettato per combinare capacità di ricerca avanzata, big data, analytics e machine learning, per assistere le ricerche dei recruiter.

Si tratta del principale competitor di LinkedIn, anch’esso può contare su un database di circa 380 milioni di profili, ma sostiene di avere il 30% di data points in più per persona. Tutti i dati dei candidati sono indicizzati da sorgenti pubbliche in modo molto simile al modo di operare di Google e includono interessi, hobby, relazioni personali e professionali, nonché interazioni sui social networks.

Le informazioni presenti nei CV e profili raccolti dai siti di recruiting tradizionali, tendono a diventare rapidamente obsolete e comunque non rappresentano una vista inclusiva del candidato. L’approccio olistico di Connectifier va alla ricerca di come le persone interagiscono professionalmente, con chi si relazionano, se rispondono a domande nelle loro comunità o – nel caso dei programmatori – postano codice su GitHub.

OpenWeb, Entelo e HiringSolved utilizzano il medesimo schema operativo: aggregazione, big data e analytics, per fornire al recruiter una più agile ricerca dei candidati, che poi verranno convocati e intervistati con modalità tradizionali. Il focus delle soluzioni di questa categoria, è sui candidati introvabili poiché “passivi” – ovvero che non sono dichiaratamente alla ricerca di un nuovo lavoro.

HiringSolved propone inoltre la “Search by example”, una sorta di clonazione di un profilo campione, per cercarne altri con caratteristiche simili.

Yatedo, è il più immediato, in quanto permette la ricerca dei profili senza registrazione. E’ al centro oggi di molte polemiche e legate alla privacy, in quanto chi prova a digitare il proprio nome nel campo di ricerca (molto simile a Google) presente nella home page del loro sito, si trova sullo schermo un bel profilo, che non sapeva di avere e che di certo non aveva autorizzato a pubblicare.

La risposta di Monster, alla nuova ondata di aggregatori è invece rappresentata da TalentBin, che promette di trovare anche i profili tecnici più difficili.

Purtroppo al momento gli algoritmi di job matching (6Sense ranked matching di Monster, Top candidates for your job di LinkedIn, Quality of programming code di Gild), non sono ancora del tutto maturi.  Sfortunatamente il criterio di differenziazione per ciò che in definitiva porta all’assunzione è spesso personality-based, invece che skill-based. Abbiamo quindi a che fare con un criterio meno oggettivo di quello che utilizza Amazon per i propri prodotti.

Chi sta tentando di affrontare il problema è 10rule.com che, con una tecnologia cloud, tenta di misurare il capitale umano per creare un benchmark sui top 10% performers di ogni posizione professionale. Il processo prevede poi di procedere con l’assunzione di nuovi talenti e lo sviluppo delle risorse che fanno già parte dell’organizzazione aziendale, sulla base di questo stesso benchmark.

Vettery

L’ultima frontiera delle staffing agencies che sono considerate disruptor di successo, è quindi nello sfruttamento intensivo dei big data e dei migliori algoritmi di ranking, per accumulare tutte le informazioni disponibili sui migliori candidati (nuova scuola), per quindi affidarli a un gruppo di recruiter esperti, per contatto e ingaggio vis-a-vis (vecchia scuola). Questa è la filosofia di Vettery.

Quando Brett Adcock e Adam Goldstein erano analisti presso l’hedge fund Cedar Hill Capital, occupandosi del mercato staffing & headhunting, notarono che nel loro lavoro mancava qualcosa: la tecnologia. Quindi, a marzo 2013, decisero di assumere un team di otto programmatori e di creare Vettery, società specializzata nella ricerca di profili professionali per banche d’investimento, private equity, hedge funds e altre posizioni nell’alta finanza. Hanno successivamente esteso il loro raggio d’azione alla technology industry. Nel corso del 2014, sono riusciti a piazzare ben 100 posizioni, con lo sgomento dei recruiter tradizionali che, pur avendo utilizzato le stesse tecniche, si servivano di software tradizionale.

In pratica, Vettery sta al recruiting, come Uber sta al tradizionale mercato dei taxi. Combinando i big data con una piattaforma dove candidati e recruiter possono interagire in tempo reale, Vettery sta cercando di superare la concorrenza. Il loro principale punto di forza è costituito da un esteso database, che contiene i profili dei professionisti del mercato. Raccogliendo dati da molte fonti disponibili pubblicamente, Vettery è in grado di identificare efficacemente anche i candidati passivi.

Vettery inoltre raccoglie e correla informazioni da molte fonti non convenzionali, come università, scuole, circoli e centri di ricerca. Ad esempio detiene le biografie di ogni singolo analista che, nel 2014, ha completato con successo il corso di banking investment, presso le principali scuole del settore. Questi dati includono formazione, luogo di residenza ed informazioni dettagliate di ogni loro esperienza di lavoro.

Il curioso caso di ElevatedCarreers

Neil Clark Warren, consulente matrimoniale, fondò eHarmony nel 2000, quando si rese conto dei problemi di compatibilità in molte coppie che erano state sue clienti. Più di 600.000 utenti si sono sposati tra il 2000 e il 2012, con solo il 3.8% di divorzi, contro una media del 40-50% degli Stati Uniti.

ElevatedCarreers ha riutilizzato la tecnologia di compatibility matching di eHarmony, adattandola al matching tra candidati e aziende.

Elevated utilizza algoritmi predittivi che, sulla base delle informazioni contenute nei profili dei candidati, in quelli delle aziende e  nelle job description, cerca le migliori corrispondenze sulla base di tre tipi di compatibilità: skill, cultura e personalità.

Le soluzioni verticali: Gild

L’approccio di Gild è invece molto verticale e ha l’obiettivo di cambiare il modo in cui le software house assumono i programmatori. Ad oggi sono riusciti a classificare più di un milione di sviluppatori, in base alla qualità del codice che producono.

In questa industry, il sistema è essenzialmente pregiudiziale e la discriminazione è la norma: programmatori eccellenti, ma sprovvisti di diplomi prestigiosi, sono normalmente sepolti nella pila dei CV. Gild cerca di riportare la meritocrazia nel recruiting.

Il problema che LinkedIn non ha ancora risolto è l’impossibilità di stabilire chi è bravo e quanto bravo sia. Gild sembra aver trovato la soluzione a questo limite, almeno per gli sviluppatori di software. L’azienda ha lanciato ufficialmente uno strumento che analizza il codice che i programmatori sottopongono alle piattaforme open-source, come GoogleCode, SouceForce, Github e StackOverflow. Quindi classifica gli sviluppatori in base alla qualità del software che producono. L’idea è quella di proporre alle aziende che cercano programmatori il loro sistema di ranking.

Naturalmente può essere difficile dire cosa renda un certo codice migliore di un altro. Un indicatore chiave è la semplicità. Chi risolve un problema utilizzando relativamente poche, eleganti linee di codice, è generalmente considerato migliore. Gild guarda anche a quanto sia ben documentato, quanti lo riutilizzano e se sia stato accettato da progetti open-source di alto profilo, come Linux.

Le limitazioni comunque sono costituite dal fatto che Gild classifica solo sviluppatori che sottopongono il loro software alle piattaforme open source e molti talenti ancora non lo fanno, o non lo faranno mai. Inoltre, se può dire qualcosa a proposito della qualità del codice che la gente produce, Gild non potrà dire se un candidato è simpatico o affidabile. Queste informazioni devono essere ancora ricavate dalle interviste tradizionali.

Per ora, molte aziende utilizzano Gild in combinazione con i metodi tradizionali: i selezionatori cercano i programmatori su LinkedIn, quindi controllano la loro capacità di sviluppo con il sistema di ranking di Gild.

Nuovi orizzonti: il caso Somewhere

LinkedIn ha fornito la possibilità di mettere il CV online, rendendo questo processo più efficiente.  Ma, in un mondo dove le relazioni, la cultura e la forma sono più importanti del modo in cui si fa business, c’è l’urgente necessità di reinventare il modo in cui ci proponiamo o cerchiamo le nostre controparti.

Somewhere è una piattaforma visuale dove esporre il proprio lavoro e le proprie capacità.  Una specie di Pinterest per il business.

Tim Leberecht ha recentemente definito Somewhere una piattaforma di ricerca visuale per le imprese: “Somewhere rappresenta un emblematico cambiamento della natura del posto di lavoro. La nostra concezione del lavoro si è spostata da cartellino e qualifica professionale a “mentalità e narrazione”.

somewhere

La generazione dei millenial, in particolare vede il lavoro come un potente veicolo per trovare un significato alle loro vite. Somewhere illustra come stiamo procedendo con l’immagine contestuale e non lineare di noi stessi al lavoro. Il sito ridefinisce il lavoro come qualcosa di bello, come carriera in continua evoluzione e come identità professionale di persona fluida.

Somewhere punta ad aiutare i lavoratori della conoscenza a sostituire i loro CV tradizionali, con un diverso modo di rappresentare se stessi, in un contesto di business. Justin McMurray, cofondatore di Somewhere, osserva che la domanda di lavoro tradizionale si basa ancora su “quello che hai fatto”, non su “quello che fai” o “chi sei”.

Eravamo nella fase in cui le persone che non conoscevi approvavano le competenze di cui non disponevi” [cit. LinkedIn]. McMurray sostiene di aver fondato Somewhere, per “riportare le persone al centro e restituirgli la possibilità di raccontare le storie del proprio lavoro“. Ritiene che “il lavoro non dovrebbe negare la nostra umanità, ma dovrebbe accoglierla. Il lavoro è, più che mai, un fatto personale“.

Oltre il lavoro convenzionale: il fenomeno GitHub

github

Il posto di lavoro quindi sta diventando sempre più un’arena sociale, che un luogo per la produttività. Presso GitHub, la più grande comunità di sviluppatori open-source e code-sharing, quasi tutto il lavoro avviene remotamente. Nei primi tempi l’azienda non aveva nemmeno un ufficio fisico. Dopo aver adibito a headquarter un loft, l’azienda ne ha trasformato la gran parte in bar ed area per incontri dagli arredi stravaganti. Secondo la visione di Scott Chacon, cofoundatore e CIO di GitHub, il quartier generale è principalmente un social hub, non un luogo di lavoro.

La struttura di GitHub riconosce che la soddisfazione nel lavoro è un evento sociale, ampiamente basato sui momenti di condivisione.

Chacon sostiene che il fatto di essere costretti a essere una persona diversa durante le ore di lavoro, tende a non essere più accettato dalle nuove generazioni di lavoratori. Come sottolinea Stowe Boyd,  “Nel nostro modello, il lavoro non è un posto dove vai, è una cosa che fai. Sei tu“. Il lavoro della conoscenza può avvenire ovunque.

La rivoluzione del mondo del lavoro

Sotto queste spinte la job industry, sta subendo una completa trasformazione. Nello stesso modo in cui la nostra economia è cambiata attraverso i secoli scorsi, da agraria ad industriale ed infine a società dell’informazione, il ruolo delle risorse umane sta per essere completamente sovvertito.

Women At Arms

Un tempo le aziende avevano il completo controllo su attività e informazioni industriali, quindi non necessitavano di individui particolari. Henry Ford non aveva bisogno del miglior lavoratore in assoluto per la sua catena di montaggio. Per definizione, i lavoratori erano intercambiabili. Facendo un salto avanti di cento anni, Google dipende al 100% dalle persone, per innovazione, invenzione e sviluppo.

Nella società industriale, i lavoratori non avevano informazioni, trasparenza o mobilità. Non c’era LinkedIn o Monster. Oggi i migliori programmatori sono inondati di proposte per nuovi e migliori opportunità di lavoro, circostanza storicamente mai avvenuta.

In altre parole, la guerra dei talenti è finita e i talenti hanno vinto.

Questo significa che anche le job agencies e i recruiter, i direttori e i dipartimenti delle risorse umane devono cambiare. Non si tratta più di pubblicare annunci o gestire liste di candidati. Oggi le aziende hanno bisogno competere per attrarre talenti oppure saranno costrette a morire. Devono proiettare la migliore immagine possibile per procurarsi un’adeguata forza lavoro. Devono essere proattive e attente, per portare le migliori risorse a lavorare nelle loro organizzazioni. Chi, in questo settore, non comprenderà questo paradigma, non sarà in grado di aiutare le aziende ad acquisire talenti e sarà inesorabilmente messo da parte.

I recruiter ci saranno ancora

Se da un lato stiamo assistendo ad un’impetuosa evoluzione tecnologica, dall’altro sempre più aziende tentano di mostrare un volto umano e la generazione dei millenial dimostra chiaramente di essere attratta da organizzazioni che mettono al centro il valore e le persone.

Le aziende stanno iniziando a comprendere che i candidati sono molto di più, di una lista di esperienze. Sono persone e, spesso, il fattore di successo è nelle cose che non possono essere misurate.

In questo articolo abbiamo considerato molti strumenti in grado di scoprire talenti, ma identificare è molto lontano da coinvolgere. In futuro, il job matching sarà di enorme utilità, ma solo se gli specifici skill, conoscenze ed esperienze potranno essere verificate con le effettive prestazioni nel lavoro. Dopo tutto, la ragione per cui le persone vengono assunte, è per risolvere problemi che devono essere risolti, per sviluppare prodotti che devono essere sviluppati o per fornire servizi a clienti che devono essere serviti. Essere in grado di trovare la “perfetta corrispondenza” – come amano dire i datingpreneurs – non può risultare efficace, a meno che non si disponga di un campione di riferimento, attraverso il quale misurare quanto perfetta sia stata realmente la corrispondenza.

Il modello di riferimento è chiamato “prestazione futura” e la tecnologia certamente potrà aiutare in questo compito con gli algoritmi predittivi.

Ci sono però molti fattori che pesano su questo metodo e nella professione del recruiter. Al momento si sta solo iniziando a raccogliere dati.

Molti degli strumenti descritti possono aiutare nel produrre una lista di candidati, i contenuti dei quali siano reperibili da qualche parte online. Si deve tener presente però del crescente numero di persone che, per diversi motivi, sta nascondendo i propri comportamenti online, anche evitando del tutto l’online. Inoltre è necessario comprendere che una rivoluzione del mondo del recruiting non potrà rimuovere gli ostacoli normativi che ancora attendono una risposta da governi e politica, che recruiter mediocri continueranno a fornire prestazioni mediocri e che la Rivoluzione Digitale, da sola, non renderà migliore l’esperienza di un candidato.

La mera definizione del termine disruption non implica che sia possibile creare un modello sostenibile, primariamente perché sarebbe necessario conoscere esattamente cos’è che non funziona nel recruiting. Da parte mia non posso che lasciare questo interrogativo ai professionisti del settore e concludere con la considerazione che, dopo tutto, le persone continueranno a essere la parte fondamentale dell’equazione.

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