Il mercato del lavoro è maturo per la digital transformation?

di Dan Pejeroni [Infosphere]

Com’è cambiato il mondo del lavoro, al di là del Job Atc; Di quali nuove tecnologie disponiamo oltre a LinkedIn; Anche il mondo delle agenzie per il lavoro sta per essere travolto dalla Uber-izzazione?


A partire dagli ormai lontani tempi della New Economy, ho avuto l’occasione di occuparmi dei modi in cui le tecnologie digitali e la rete cambiano i modelli di business in diversi settori di mercato.

I semi di questa straordinaria rivoluzione erano già stati sparsi nel 1999, da Shawn Fanning e Sean Parker, con la creazione di Napster, che ha avviato di fatto la “disruption” del mercato discografico e da Netflix, che avrebbe portato al clamoroso fallimento di Blockbuster nel novembre 2013.

Nel 2004 la nascita di Facebook ha inaugurato la Social Economy, che sarà consolidata definitivamente nel 2006 da Jack Dorsey, con Twitter. Il fenomeno Social sarebbe diventato negli anni seguenti un fiume in piena, ispirando, una nuova generazione d’imprenditori del mercato digital, alla distruzione dei vecchi modelli di business.

Dopo il mercato discografico e homevideo, la disruption si è estesa a ogni settore, causando molta preoccupazione – spesso ingiustificata – nel mondo delle piccole aziende, fino ai grandi gruppi industriali. Tutti in qualche modo si sono sentiti minacciati, o perlomeno stimolati a comprendere il fenomeno per coglierne le opportunità e valutarne i rischi potenziali per il loro business.

E il mondo del recruiting è maturo per la disruption?

La prima ondata: LinkedIn

Era inevitabile che la social economy travolgesse anche il mondo del lavoro e quindi le aziende che in qualche modo gli ruotano intorno. La situazione fino al 2003 era controllata dai colossi Monster e Stepstone. In Italia, qualche portale locale (Bancalavoro, Job24 e, un po’ più tardi, Infojobs), ne replicavano la formula. Si trattava di siti sui quali, le persone in cerca di lavoro, postavano i loro CV. D’altro canto, in questi database le agenzie per il lavoro – dietro sottoscrizione – pubblicavano gli annunci di lavoro e cercavano i candidati, per i loro clienti.

linkedin

Il primo contagio avviene ufficialmente il 5 maggio 2003, con la nascita di LinkedIn. Reid Hoffman e i colleghi di PayPal, Peter Thiel e Keith Rabois, sparigliano il tavolo di Monster e Stepstone, con un nuovo modello. Tutto social.

In poco più di un decennio, mandano in pensione il vecchio curriculum vitae, catturando oltre 380 milioni di utenti e diventando uno dei principali canali per le ricerche delle staffing agencies.

Il modello di business di LinkedIn si basa su tre fonti di introiti: la vendita di abbonamenti premium del servizio (27% dei ricavi), le hiring solution (41%) e le marketing solution (32%).

La seconda ondata: gli aggregatori

L’onda ormai inarrestabile e la mole di informazioni prodotta dalla galassia social networks (alcune stime parlano nel 2015 di oltre 1000 ExaBytes) determina, alla fine del primo decennio, l’avvento dei Big Data, evoluzione del concetto di Business Intelligence applicata allo studio dei comportamenti e alla previsioni dei fenomeni sociali.

A questo punto una dopo l’altra, nascono una serie di disruptor (per lo meno dell’ormai indebolito modello LinkedIn). Si tratta di soluzioni web-based che operano sui Big Data aggregando le informazioni disponibili sui social networks: Connectifier, Dice Open Web, Entelo, HiringSolved, TalentBin, Yatedo.

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Connectifier, fondata da due ex tecnici di Google, mette a disposizione un ambiente recruiter-side, progettato per combinare capacità di ricerca avanzata, big data, analytics e machine learning, per assistere le ricerche dei recruiter.

Si tratta del principale competitor di LinkedIn, anch’esso può contare su un database di circa 380 milioni di profili, ma sostiene di avere il 30% di data points in più per persona. Tutti i dati dei candidati sono indicizzati da sorgenti pubbliche in modo molto simile al modo di operare di Google e includono interessi, hobby, relazioni personali e professionali, nonché interazioni sui social networks.

Le informazioni presenti nei CV e profili raccolti dai siti di recruiting tradizionali, tendono a diventare rapidamente obsolete e comunque non rappresentano una vista inclusiva del candidato. L’approccio olistico di Connectifier va alla ricerca di come le persone interagiscono professionalmente, con chi si relazionano, se rispondono a domande nelle loro comunità o – nel caso dei programmatori – postano codice su GitHub.

OpenWeb, Entelo e HiringSolved utilizzano il medesimo schema operativo: aggregazione, big data e analytics, per fornire al recruiter una più agile ricerca dei candidati, che poi verranno convocati e intervistati con modalità tradizionali. Il focus delle soluzioni di questa categoria, è sui candidati introvabili poiché “passivi” – ovvero che non sono dichiaratamente alla ricerca di un nuovo lavoro.

HiringSolved propone inoltre la “Search by example”, una sorta di clonazione di un profilo campione, per cercarne altri con caratteristiche simili.

Yatedo, è il più immediato, in quanto permette la ricerca dei profili senza registrazione. E’ al centro oggi di molte polemiche e legate alla privacy, in quanto chi prova a digitare il proprio nome nel campo di ricerca (molto simile a Google) presente nella home page del loro sito, si trova sullo schermo un bel profilo, che non sapeva di avere e che di certo non aveva autorizzato a pubblicare.

La risposta di Monster, alla nuova ondata di aggregatori è invece rappresentata da TalentBin, che promette di trovare anche i profili tecnici più difficili.

Purtroppo al momento gli algoritmi di job matching (6Sense ranked matching di Monster, Top candidates for your job di LinkedIn, Quality of programming code di Gild), non sono ancora del tutto maturi.  Sfortunatamente il criterio di differenziazione per ciò che in definitiva porta all’assunzione è spesso personality-based, invece che skill-based. Abbiamo quindi a che fare con un criterio meno oggettivo di quello che utilizza Amazon per i propri prodotti.

Chi sta tentando di affrontare il problema è 10rule.com che, con una tecnologia cloud, tenta di misurare il capitale umano per creare un benchmark sui top 10% performers di ogni posizione professionale. Il processo prevede poi di procedere con l’assunzione di nuovi talenti e lo sviluppo delle risorse che fanno già parte dell’organizzazione aziendale, sulla base di questo stesso benchmark.

Vettery

L’ultima frontiera delle staffing agencies che sono considerate disruptor di successo, è quindi nello sfruttamento intensivo dei big data e dei migliori algoritmi di ranking, per accumulare tutte le informazioni disponibili sui migliori candidati (nuova scuola), per quindi affidarli a un gruppo di recruiter esperti, per contatto e ingaggio vis-a-vis (vecchia scuola). Questa è la filosofia di Vettery.

Quando Brett Adcock e Adam Goldstein erano analisti presso l’hedge fund Cedar Hill Capital, occupandosi del mercato staffing & headhunting, notarono che nel loro lavoro mancava qualcosa: la tecnologia. Quindi, a marzo 2013, decisero di assumere un team di otto programmatori e di creare Vettery, società specializzata nella ricerca di profili professionali per banche d’investimento, private equity, hedge funds e altre posizioni nell’alta finanza. Hanno successivamente esteso il loro raggio d’azione alla technology industry. Nel corso del 2014, sono riusciti a piazzare ben 100 posizioni, con lo sgomento dei recruiter tradizionali che, pur avendo utilizzato le stesse tecniche, si servivano di software tradizionale.

In pratica, Vettery sta al recruiting, come Uber sta al tradizionale mercato dei taxi. Combinando i big data con una piattaforma dove candidati e recruiter possono interagire in tempo reale, Vettery sta cercando di superare la concorrenza. Il loro principale punto di forza è costituito da un esteso database, che contiene i profili dei professionisti del mercato. Raccogliendo dati da molte fonti disponibili pubblicamente, Vettery è in grado di identificare efficacemente anche i candidati passivi.

Vettery inoltre raccoglie e correla informazioni da molte fonti non convenzionali, come università, scuole, circoli e centri di ricerca. Ad esempio detiene le biografie di ogni singolo analista che, nel 2014, ha completato con successo il corso di banking investment, presso le principali scuole del settore. Questi dati includono formazione, luogo di residenza ed informazioni dettagliate di ogni loro esperienza di lavoro.

Il curioso caso di ElevatedCarreers

Neil Clark Warren, consulente matrimoniale, fondò eHarmony nel 2000, quando si rese conto dei problemi di compatibilità in molte coppie che erano state sue clienti. Più di 600.000 utenti si sono sposati tra il 2000 e il 2012, con solo il 3.8% di divorzi, contro una media del 40-50% degli Stati Uniti.

ElevatedCarreers ha riutilizzato la tecnologia di compatibility matching di eHarmony, adattandola al matching tra candidati e aziende.

Elevated utilizza algoritmi predittivi che, sulla base delle informazioni contenute nei profili dei candidati, in quelli delle aziende e  nelle job description, cerca le migliori corrispondenze sulla base di tre tipi di compatibilità: skill, cultura e personalità.

Le soluzioni verticali: Gild

L’approccio di Gild è invece molto verticale e ha l’obiettivo di cambiare il modo in cui le software house assumono i programmatori. Ad oggi sono riusciti a classificare più di un milione di sviluppatori, in base alla qualità del codice che producono.

In questa industry, il sistema è essenzialmente pregiudiziale e la discriminazione è la norma: programmatori eccellenti, ma sprovvisti di diplomi prestigiosi, sono normalmente sepolti nella pila dei CV. Gild cerca di riportare la meritocrazia nel recruiting.

Il problema che LinkedIn non ha ancora risolto è l’impossibilità di stabilire chi è bravo e quanto bravo sia. Gild sembra aver trovato la soluzione a questo limite, almeno per gli sviluppatori di software. L’azienda ha lanciato ufficialmente uno strumento che analizza il codice che i programmatori sottopongono alle piattaforme open-source, come GoogleCode, SouceForce, Github e StackOverflow. Quindi classifica gli sviluppatori in base alla qualità del software che producono. L’idea è quella di proporre alle aziende che cercano programmatori il loro sistema di ranking.

Naturalmente può essere difficile dire cosa renda un certo codice migliore di un altro. Un indicatore chiave è la semplicità. Chi risolve un problema utilizzando relativamente poche, eleganti linee di codice, è generalmente considerato migliore. Gild guarda anche a quanto sia ben documentato, quanti lo riutilizzano e se sia stato accettato da progetti open-source di alto profilo, come Linux.

Le limitazioni comunque sono costituite dal fatto che Gild classifica solo sviluppatori che sottopongono il loro software alle piattaforme open source e molti talenti ancora non lo fanno, o non lo faranno mai. Inoltre, se può dire qualcosa a proposito della qualità del codice che la gente produce, Gild non potrà dire se un candidato è simpatico o affidabile. Queste informazioni devono essere ancora ricavate dalle interviste tradizionali.

Per ora, molte aziende utilizzano Gild in combinazione con i metodi tradizionali: i selezionatori cercano i programmatori su LinkedIn, quindi controllano la loro capacità di sviluppo con il sistema di ranking di Gild.

Nuovi orizzonti: il caso Somewhere

LinkedIn ha fornito la possibilità di mettere il CV online, rendendo questo processo più efficiente.  Ma, in un mondo dove le relazioni, la cultura e la forma sono più importanti del modo in cui si fa business, c’è l’urgente necessità di reinventare il modo in cui ci proponiamo o cerchiamo le nostre controparti.

Somewhere è una piattaforma visuale dove esporre il proprio lavoro e le proprie capacità.  Una specie di Pinterest per il business.

Tim Leberecht ha recentemente definito Somewhere una piattaforma di ricerca visuale per le imprese: “Somewhere rappresenta un emblematico cambiamento della natura del posto di lavoro. La nostra concezione del lavoro si è spostata da cartellino e qualifica professionale a “mentalità e narrazione”.

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La generazione dei millenial, in particolare vede il lavoro come un potente veicolo per trovare un significato alle loro vite. Somewhere illustra come stiamo procedendo con l’immagine contestuale e non lineare di noi stessi al lavoro. Il sito ridefinisce il lavoro come qualcosa di bello, come carriera in continua evoluzione e come identità professionale di persona fluida.

Somewhere punta ad aiutare i lavoratori della conoscenza a sostituire i loro CV tradizionali, con un diverso modo di rappresentare se stessi, in un contesto di business. Justin McMurray, cofondatore di Somewhere, osserva che la domanda di lavoro tradizionale si basa ancora su “quello che hai fatto”, non su “quello che fai” o “chi sei”.

Eravamo nella fase in cui le persone che non conoscevi approvavano le competenze di cui non disponevi” [cit. LinkedIn]. McMurray sostiene di aver fondato Somewhere, per “riportare le persone al centro e restituirgli la possibilità di raccontare le storie del proprio lavoro“. Ritiene che “il lavoro non dovrebbe negare la nostra umanità, ma dovrebbe accoglierla. Il lavoro è, più che mai, un fatto personale“.

Oltre il lavoro convenzionale: il fenomeno GitHub

github

Il posto di lavoro quindi sta diventando sempre più un’arena sociale, che un luogo per la produttività. Presso GitHub, la più grande comunità di sviluppatori open-source e code-sharing, quasi tutto il lavoro avviene remotamente. Nei primi tempi l’azienda non aveva nemmeno un ufficio fisico. Dopo aver adibito a headquarter un loft, l’azienda ne ha trasformato la gran parte in bar ed area per incontri dagli arredi stravaganti. Secondo la visione di Scott Chacon, cofoundatore e CIO di GitHub, il quartier generale è principalmente un social hub, non un luogo di lavoro.

La struttura di GitHub riconosce che la soddisfazione nel lavoro è un evento sociale, ampiamente basato sui momenti di condivisione.

Chacon sostiene che il fatto di essere costretti a essere una persona diversa durante le ore di lavoro, tende a non essere più accettato dalle nuove generazioni di lavoratori. Come sottolinea Stowe Boyd,  “Nel nostro modello, il lavoro non è un posto dove vai, è una cosa che fai. Sei tu“. Il lavoro della conoscenza può avvenire ovunque.

La rivoluzione del mondo del lavoro

Sotto queste spinte la job industry, sta subendo una completa trasformazione. Nello stesso modo in cui la nostra economia è cambiata attraverso i secoli scorsi, da agraria ad industriale ed infine a società dell’informazione, il ruolo delle risorse umane sta per essere completamente sovvertito.

Women At Arms

Un tempo le aziende avevano il completo controllo su attività e informazioni industriali, quindi non necessitavano di individui particolari. Henry Ford non aveva bisogno del miglior lavoratore in assoluto per la sua catena di montaggio. Per definizione, i lavoratori erano intercambiabili. Facendo un salto avanti di cento anni, Google dipende al 100% dalle persone, per innovazione, invenzione e sviluppo.

Nella società industriale, i lavoratori non avevano informazioni, trasparenza o mobilità. Non c’era LinkedIn o Monster. Oggi i migliori programmatori sono inondati di proposte per nuovi e migliori opportunità di lavoro, circostanza storicamente mai avvenuta.

In altre parole, la guerra dei talenti è finita e i talenti hanno vinto.

Questo significa che anche le job agencies e i recruiter, i direttori e i dipartimenti delle risorse umane devono cambiare. Non si tratta più di pubblicare annunci o gestire liste di candidati. Oggi le aziende hanno bisogno competere per attrarre talenti oppure saranno costrette a morire. Devono proiettare la migliore immagine possibile per procurarsi un’adeguata forza lavoro. Devono essere proattive e attente, per portare le migliori risorse a lavorare nelle loro organizzazioni. Chi, in questo settore, non comprenderà questo paradigma, non sarà in grado di aiutare le aziende ad acquisire talenti e sarà inesorabilmente messo da parte.

I recruiter ci saranno ancora

Se da un lato stiamo assistendo ad un’impetuosa evoluzione tecnologica, dall’altro sempre più aziende tentano di mostrare un volto umano e la generazione dei millenial dimostra chiaramente di essere attratta da organizzazioni che mettono al centro il valore e le persone.

Le aziende stanno iniziando a comprendere che i candidati sono molto di più, di una lista di esperienze. Sono persone e, spesso, il fattore di successo è nelle cose che non possono essere misurate.

In questo articolo abbiamo considerato molti strumenti in grado di scoprire talenti, ma identificare è molto lontano da coinvolgere. In futuro, il job matching sarà di enorme utilità, ma solo se gli specifici skill, conoscenze ed esperienze potranno essere verificate con le effettive prestazioni nel lavoro. Dopo tutto, la ragione per cui le persone vengono assunte, è per risolvere problemi che devono essere risolti, per sviluppare prodotti che devono essere sviluppati o per fornire servizi a clienti che devono essere serviti. Essere in grado di trovare la “perfetta corrispondenza” – come amano dire i datingpreneurs – non può risultare efficace, a meno che non si disponga di un campione di riferimento, attraverso il quale misurare quanto perfetta sia stata realmente la corrispondenza.

Il modello di riferimento è chiamato “prestazione futura” e la tecnologia certamente potrà aiutare in questo compito con gli algoritmi predittivi.

Ci sono però molti fattori che pesano su questo metodo e nella professione del recruiter. Al momento si sta solo iniziando a raccogliere dati.

Molti degli strumenti descritti possono aiutare nel produrre una lista di candidati, i contenuti dei quali siano reperibili da qualche parte online. Si deve tener presente però del crescente numero di persone che, per diversi motivi, sta nascondendo i propri comportamenti online, anche evitando del tutto l’online. Inoltre è necessario comprendere che una rivoluzione del mondo del recruiting non potrà rimuovere gli ostacoli normativi che ancora attendono una risposta da governi e politica, che recruiter mediocri continueranno a fornire prestazioni mediocri e che la Rivoluzione Digitale, da sola, non renderà migliore l’esperienza di un candidato.

La mera definizione del termine disruption non implica che sia possibile creare un modello sostenibile, primariamente perché sarebbe necessario conoscere esattamente cos’è che non funziona nel recruiting. Da parte mia non posso che lasciare questo interrogativo ai professionisti del settore e concludere con la considerazione che, dopo tutto, le persone continueranno a essere la parte fondamentale dell’equazione.

Block Chain 2.0: Il rinascimento del denaro

di Dan Pejeroni [Infosphere]

Una rete Bitcoin è un’ entità decentrata. Per questo principio ogni volta che si verifica un’operazione di pagamento tra i membri della rete, questa deve essere verificata e convalidata, in modo da assicurare che ogni transazione si svolga solo tra due parti e che non vi sia duplicazione della spesa.

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Questo processo di verifica viene effettuato da alcuni membri della rete, chiamati minatori che, utilizzando software specializzati e mettendo a disposizione la potenza di elaborazione dei loro computer, verificano le transazioni. Sembrerebbe semplice, ma la potenza di elaborazione necessaria è decisamente elevata.

E’ questo il punto dove la Block Chain comincia a prendere forma. Ogni pochi minuti, un minatore crea un blocco di tutte le transazioni che si verificano sulla rete Bitcoin. In sostanza crea un file verificato, che contiene una copia di tutte le operazioni che si sono succedute negli ultimi 10 minuti. E’ importante sottolineare l’aspetto della verifica.

Per i propri sforzi, il minatore è compensato in Bitcoin. È qui che si manifesta la matematica della valuta e il modo in cui si differenzia dal sistema bancario tradizionale a riserva frazionaria. La quantità totale di Bitcoin che potranno esistere è fissata in 21 milioni.

Ogni blocco è collegato al precedente, in modo da formare una catena. Questo raggruppamento di blocchi avviene secondo l’algoritmo alla base della creazione di Bitcoin ed è definito protocollo Block Chain.

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Se il TCP/IP è un protocollo di comunicazione, il  Block Chain è un protocollo Value-Exchange.

Da quando è stata pubblicata online la white paper di Satoshi (pseudonimo del creatore di Bitcoin), altre crypto-currencies sono proliferate nel mercato. Ma, a prescindere dalla valuta e dalle questioni di deflazione che sono state spesso oggetto di dibattito, il protocollo di Block Chain sottostante e l’architettura di calcolo distribuito utilizzato per raggiungere il suo valore, rimangono gli stessi.

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Come il protocollo aperto di comunicazione TCP/IP, ha creato Internet ed una moltitudine di prolifici servizi di business, il protocollo Block Chain offre la base su cui le aziende potranno creare catene a valore aggiunto. Utilizzando il reticolo di integrità delle operazioni, una nuova generazione di applicazioni commerciali stanno per entrare nel mercato.

Micropagamenti

Il sistema di pagamento utilizzato fino ad oggi, è stato progettato nel 1950 e comporta un costo fisso per ogni transazione. Di conseguenza l’invio di piccoli pagamenti (ad esempio di pochi centesimi) non risulta affatto economico.

Il protocollo Block Chain consente il trasferimento istantaneo di valore, indipendentemente dalle dimensioni, proprio come il TCP/IP consente la trasmissione immediata di informazioni. Una società che sta facendo uso di questo concetto è ChangeCoin.

ChangeCoin offre un’infrastruttura di micropagamenti per il Web. Prendiamo ad esempio un sito che, con l’account free, intenda offrire ai propri utenti solo la lettura di un quarto di un articolo e richieda una sottoscrizione minima, per accedere alla versione completa dello stesso. Con i micropagamenti, l’utente potrà ora pagare pochi centesimi per leggere l’intero articolo, senza impegnarsi in alcuna forma di abbonamento. Un altro esempio di questa possibilità potrà essere applicata alla Pay-tv, dove i consumatori potranno acquistare e pagare un singolo programma o applicata ai servizi di connettività, presso gli hot spot WiFi, dove gli utenti si limiteranno a  pagare il solo traffico generato.

ChangeCoin ha creato anche un’opportunità per i creatori di contenuti e blogger, in forma di ChangeTip. I lettori possono ora utilizzare i Bitcoin, per ricompensare il creatore di un contenuto con una piccola somma (anche solo 5 centesimi). Questo non è solo un modo innovativo per dimostrare apprezzamento, ma un modello che cambierà il business della creazione di contenuti e del loro mantenimento.

Aziende come Chain, ora consentono agli sviluppatori di costruire API sul protocollo Block Chain, che permettono di:

  • allocare risorse digitali come energia, larghezza di banda, storage e potenza di calcolo, ai dispositivi connessi/servizi che li richiedono (es. FileCoin);
  • API per Oculus Rift per l’accesso al mondo virtuale, che sta diventando sempre più simile agli ambienti dei film di fantascienza. Questi sviluppatori stanno cercando di creare un set di API da utilizzare nello spazio virtuale per effettuare transazioni, sfumando i confini tra le economie virtuali e reali;
  • API per micropagamenti personalizzati sul tipo delle transazioni caratteristiche dalla sharing economy, come pagare la lettura di un blog, piuttosto che un singolo passaggio nel car sharing.

Smart Contract e moneta programmabile

Gli Smart Contract sono programmi che codificano ed incorporano condizioni e corrispettivi. Quando si verifica una transazione tra due parti, il programma è in grado di verificare se il prodotto/servizio sia stato effettivamente inviato dal fornitore. Solo dopo la verifica, la somma viene trasmessa al conto del fornitore. Un altro esempio sono i programmi intelligenti che funzionano a condizioni predefinite tra fornitore e cliente, assicurando un servizio di deposito di garanzia in tempo reale, con costo marginale vicino allo zero. Codius offre già oggi un completo ecosistema per i Smart Contract.

Oltre alle transazioni finanziarie, gli Smart Contract stanno entrando anche nel sistema giuridico. Aziende come Empowered Law, utilizzano un registro pubblico distribuito delle transazioni, basato su Block Chain, per fornire servizi di multi-signature per la protezione di beni, pianificazione, risoluzione delle controversie, leasing e corporate governance. Un esempio di applicazione dei Distributed Contracts sono i cosiddetti Colored Coins, ossia un set di dati aggiuntivi (attributi) pubblicati e gestiti sul Registro Decentrato, che trasformano i coins in token, al fine di poter essere impiegati per rappresentare qualsiasi cosa, non necessariamente una valuta.

Digital Assets e Smart Property.

Costruendo entità digitali sui Colored Coins, si ottengono beni la cui proprietà è registrata digitalmente. I Bitcoin sono beni digitali ma, dal momento che la Block Chain è un Registro Decentrato di beni, essa può anche essere utilizzata per registrare la proprietà e il trasferimento di qualsiasi risorsa connessa al Bitcoin. In questo modo, un Bond digitale potrebbe pagare cedole e rimborsare il capitale all’indirizzo del detentore, senza il bisogno di custodi.

Un ulteriore evoluzione di questo concetto, è rappresentato dalla Smart Property. Una Smart Property è una proprietà che ha accesso alla Block Chain e che può intraprendere azioni sulla base delle informazioni in essa pubblicate. In altre parole la Smart Property può essere controllata tramite la Block Chain (ad esempio, un auto la cui proprietà è rappresentata da una risorsa digitale nella Block Chain). L’automobile fisica è connessa a Internet ed è in grado di leggere la Block Chain, quindi può tenere traccia dello stato della risorsa digitale che la rappresenta. Come il Digital Asset viene trasferito da un indirizzo ad un altro, l’auto, consapevole dell’aggiornamento di stato avvenuto sulla Block Chain, è in grado di intraprendere le azioni necessarie, come cambiare il suo proprietario. E un modo di automatizzare l’Internet of Everything.

Ethereum e il browser  Mist

Ethereum è al lavoro per unire il Registro Distribuito con l’ambiente di programmazione di Turing, che è un linguaggio che può essere utilizzato per simulare qualsiasi altro linguaggio di programmazione (e non solo il suo). L’obiettivo della società è la realizzazione una sorta di coltellino svizzero del Block Chain e degli strumenti di crittografia per consentire anche agli utenti non-tecnici, di sfruttare pienamente queste nuove tecnologie sul web.

Block Chains parallele e Side Chains

Alcuni sviluppatori stanno iniziando a considerare la creazione di Block Chain alternative, per evitare la dipendenza da una singola catena. Le Block Chain parallele e laterali offrono un buon compromesso tra scalabilità e possibilità di innovazione.

Le Filippine e il Peso

Il governo delle Filippine ha in progetto di mettere la propria moneta (il Peso) in Block Chain, per migliorare i propri servizi finanziari. Un’iniziativa decisamente rivoluzionaria.

Le Crypto tecnologie e le banche europee

Diverse banche di medio-piccole dimensioni hanno adottato l’architettura Block Chain. La tedesca Fidor Bank , per esempio, offre alla clientela un sistema di trading in valuta e di trasferimento fondi trans-frontaliero basato su Ripple dal 2014. Il sistema si basa su block chain, ma non utilizza un registro pubblico, operando in modo distribuito su nodi appartenenti agli aderenti al network. I costi e la velocità di esecuzione, praticamente in tempo reale, sono i principali punti di forza del sistema.

L’uso di un registro distribuito ma non pubblico sembra l’approccio preferito dalle istituzioni finanziarie nell’adozione delle tecnologie crittografiche basate su Block Chain. Almeno questo è quanto consiglia l’Associazione Bancaria Europea (ABE-EBA) nel suo recente rapporto sulle Krypto tecnologie. Esaminando le possibili applicazioni  delle architetture Block Chain e delle relative tecnologie crittografiche, l’EBA individua quattro categorie di applicazioni:

  • monetarie (criptovalute);
  • registrazione della proprietà di asset (titoli, veicoli, case, nomi di dominio);
  • ambienti di sviluppo applicazioni (applicazioni distribuite su reti decentralizzate peer-to-peer pubbliche, ossia versioni decentralizzate dei vari servizi cloud sul mercato oggi);
  • scambio di rappresentazioni digitali di asset già esistenti (valute, metalli, titoli azionari, bond) basato su un registro condiviso dai partecipanti al network.

Lo studio dell’EBA ritiene che dei quattro abiti, quello più maturo e più adatto per l’adozione da parte delle istituzioni finanziarie tradizionali sia l’ultimo. Alla base sta l’utilizzo di registro condiviso, non però su rete pubblica ma solo sui nodi dei partecipanti al network, che si impegnano a pubblicare rappresentazioni digitali degli asset trattati. In questo modo la fiducia è organizzata direttamente tra i partecipanti e non per mezzo di strumenti tecnologici come il mining. Alcuni dei partecipanti al network hanno un ruolo speciale, di convertire le rappresentazioni digitali in asset appartenenti al mondo fisico. Questi partecipanti speciali che fanno da porta verso e dall’esterno sono definiti market maker. Un ruolo aggiuntivo dei market maker è quello tradizionale di garantire liquidità e asset. Infine, tra alcuni partecipanti al network è possibile attivare relazioni esclusive, riducendo i rischi di controparte (come accade in alcune dark pools). L’EBA individua quattro possibili applicazioni di queste reti: cambi/rimesse, pagamenti real-time, cosiddetto documentary trade (il caso più noto sono le lettere di credito per il commercio estero); scambio di asset di ogni tipo, dalle valute ai titoli di debito, alle azioni, ai metalli e alle commodities. Il vantaggio delle architetture block chain in tutte queste applicazioni possibili è la riduzione della complessità, l’esecuzione in tempo reale (che riduce i rischi di insolvenza) e il coordinamento automatico tra tutte le parti grazie al registro condiviso delle transazioni.

Indipendentemente dai consigli dell’EBA, diverse istituzioni finanziarie si stanno interessando a block chain. Oltre ad alcune banche piccole e medie, come la già citata Fidor e diverse negli Stati Uniti, si stanno muovendo i giganti. Pescando tra gli annunci delle ultime settimane: UBS ha costituito un laboratorio interno  sulla Block Chain presso la sede di Londra; Goldmann Sachs ha investito 50 milioni di dollari in una start-up, Circle Internet Financial, che sta realizzando un servizio di pagamenti real-time decentralizzato basato su Block Chain; Il Nasdaq sta costruendo un pilota per il Nasdaq Private Market, un’area di scambio per i titoli azionari in fase pre-IPO che consente il trading di azioni tra privati. Fino ad oggi, il trading sul Private Market richiedeva la stipula di contratti legalmente vincolanti con l’intervento degli studi legali. Utilizzando la Block Chain, questa esigenza sparisce: uno scambio viene registrato in modo immodificabile sul registro condiviso, senza bisogno di legali.

Infine, Banco Santander ha identificato 25 aree dove applicare le architetture Block Chain. Tra quelle di interesse ufficialmente annunciate ci sono il money transfer internazionale, la finanza per il commercio, i prestiti sindacati e la gestione del collaterale. La banca spagnola ha costituto un’unità di sviluppo denominata Crypto 2.0  e ha deciso di investire, tramite il proprio fondo specializzato in fintech, Santander InnoVentures con una dotazione di 64 milioni di euro, in una start-up attiva nelle tecnologie Block Chain. L’attività di Santander è particolarmente interessante perché non si limita alle aree “sicure” identificate da EBA. In un recente intervento pubblico, infatti, Julio M.Faura, global head of R&D innovation di Santander, ha chiaramente identificato come area più promettente quella degli ambienti applicativi e in primo luogo i Smart Contracts.

Una trasformazione radicale

A dicembre 2014, Don Tapscott, uno dei massimi esperti di tecnologia ed innovazione ha ammesso di essersi sbagliato a proposito di Bitcoin, dichiarando “… Pensavo non sarebbe mai decollato. Ma ora penso che non solo lo farà come moneta, ma che, con la  sottostante tecnologia Block Chain, diventerà una parte fondamentale della prossima generazione di Internet trasformando radicalmente il commercio e le nostre stesse istituzioni sociali ”

 

Fonti:

  • Kariappa Bheemaiah (Quantitative Research Analyst at Grenoble Ecole de Management)
  • Istituto Centrale delle Banche Popolari Italiane S.p.A.

Digital Disruption: Non temete gli unicorni, esistono solo nelle favole

di Dan Pejeroni [Infosphere]

Il professor Ariely è un esperto di economia comportamentale. Sa che gli esseri umani sono facilmente indotti ad agire contro il proprio interesse personale. Nel suo libro “Prevedibilmente irrazionale”, Ariely spiega come le nostre emozioni ci portino ad affrettate scelte sulle sfere personali ed economiche. Ci mette in guardia di come “la nostra avversione alla perdita, è un’emozione forte, quella che a volte ci fa prendere decisioni sbagliate”.

lampadina

La reazione impulsiva di allarmismo verso la Digital Disruption, avrebbe potuto trovare certamente posto nelle pagine del libro del prof Ariely. Nella misura in cui cresce la preoccupazione per questo fenomeno, diventato ormai virale (la ricerca Google “Digital Disruption” è salita alle stelle), le grandi organizzazioni allocano maggiori quantità di denaro in competenze digitali, nel tentativo di evitare lo spettro di un fallimento causato da l’ultima Airbnb, Uber e via discorrendo.

Questo fatto è prevedibile, quanto irrazionale. Gli skill digitali, di per se porteranno certamente ad un rapido progresso e l’introduzione di un’app per il mobile banking, potrà aumentare la popolarità di una banca tra i millennials, ma non  rappresenterà certo una rivoluzione del settore dei servizi finanziari.

Prendete in considerazione questa statistica: la stragrande maggioranza dei centomila sviluppatori di applicazioni mobili, vive al di sotto della soglia di povertà. Una vera rivoluzione richiede molte più competenze interdisciplinari, che soli “skill digitali”. Considerate Peter Thiel, imprenditore seriale di startup come PayPal e Palantir Technologies, ora sostenitore di molti digital disruptor. Peter non è un hacker archetipico, ha una laurea in Filosofia e un dottorato in Giurisprudenza.

Thiel ha pubblicato un libro intitolato “Da zero ad uno”, nel quale condivide la sua visione su come unicorni e gazzelle (le start-up di grande successo) prendono vita. Si inizia con una squadra ad alto numero di ottani, che risolve un enorme, irrisolto problema, dieci volte meglio della più prossima alternativa disponibile, e quindi lo monopolizza. Se volete “disruption” nell’accezione di Thiel, avrete bisogno di imprenditorialità più che di ogni altra cosa.

Le grandi aziende sono costruite per passare da “uno a n”. General Motors, Toyota e Volkswagen non hanno l’obiettivo di re-inventare l’auto (Tesla, Alphabet e Local Motors sono in grado di farlo meglio di loro), ma di sfornarne milioni di esemplari l’anno. Si sono evolute in organizzazioni gerarchiche (spesso a matrice), per diventare molto bravi a fare le cose in modo prevedibile e su larga scala. Queste priorità hanno trasformato la società moderna in un ambiente caratterizzato da imprenditorialità aggressiva. La loro cultura è refrattaria al fallimento. Tipicamente la conseguenza per questo peccato capitale, è un viaggio di sola andata in qualche Siberia aziendale, se non un definitivo licenziamento. D’altra parte gli HR manager, per i casi di successo, non possono offrire partecipazioni azionarie, un ingrediente fondamentale per il successo imprenditoriale.

Inoltre l’imprenditorialità è imprevedibile ed i profitti richiedono tempo: le buone idee di oggi non potranno influire sui risultati del prossimo trimestre. Inoltre le gerarchie utilizzano processi per qualsiasi cosa. A loro non piacciono le sperimentazioni imprenditoriali (queste sono considerate “distrazioni”). Infine, il processo decisionale nelle gerarchie è lento, disordinato e basato sul consenso; le startup invece hanno bisogno di operare alla velocità della luce e con un focus da laser.

Alla fine, la maggior parte dei CEO, pur rendendosi conto che un certo grado di “imprenditorialità interna” sarebbe assolutamente necessario, sono costretti a sopprimere nella propria azienda questa proattività, anche se non lo ammetteranno mai. I pochi che riescono a cogliere questa illuminata intuizione imprenditoriale, ottengono una vera accelerazione strategica.

Dopo tutto, le società tradizionali hanno un vantaggio sleale rispetto start-up: un accesso privilegiato alla tecnologia ed ai capitali, la fidelizzazione dei clienti e un pool di collaboratori con la conoscenza del dominio, competenze e idee di business. Le iniziative dei loro leader che colgono lo spirito delle startup e stimolano l’iniziativa dall’interno, sono contro-intuitive e non-convenzionali, ma c’è una contropartita.

Innanzi tutto rispediranno gli unicorni come Uber al loro posto, nel mondo delle favole, restituendo al termine gazzella l’originale significato: “preda per i leoni”.

Smart Country e la società multietnica

Senza titoloLa Pubblica Amministrazione italiana sta vivendo un momento di profonda mutazione, in risposta ad una altrettanto radicale trasformazione del tessuto sociale del Paese.

Immigrazione, globalizzazione, informatizzazione, delocalizzazione, integrazione sono solo alcuni dei grandi temi che ci troviamo a fronteggiare: possono rappresentare problemi o opportunità. Dipende da come sapremo affrontarli.

La drammatica congiuntura finanziaria che ha coinvolto buona parte dei paesi industrializzati, ci obbliga a rivedere la spesa pubblica e, nello stesso tempo, razionalizzare servizi ai cittadini, privati ormai di risorse, ma che costituiscono una condizione essenziale per la ripresa e lo sviluppo sostenibile.

Uno dei fattori chiave è nell’utilizzo delle nuove tecnologie, che rappresentano l’alfabetizzazione del nuovo millennio: non solo tablet e smartphone, ma anche terminali self service e call center, non solo social network e p2p, ma anche e soprattutto cloud aziendali e reti di servizi al pubblico.

I fenomeni di immigrazione, stanno inoltre trasformando il profilo demografico italiano del’900 irreversibilmente in multietnico. Per non subire questa Babele, in attesa della auspicabile integrazione linguistica e culturale dei nuovi cittadini, lavoratori e famiglie, ad opera della Istruzione Pubblica e privata, disponiamo già da oggi di software e dispositivi per abbattere le barriere interculturali.

Sulla base di queste considerazioni ho creato Intelligo, un ECM (Enterprise Content Management) semantico massivamente multilingua.

Il Mercato bancario nell’era digitale

financial2L’evoluzione dei contesti economico, normativo e tecnologico costringono oggi tutte le imprese, compresa quella bancaria, ad un approccio innovativo, basato sulla ricerca della flessibilità, organizzativa e gestionale. Queste esigenze impongono alle organizzazioni di abbandonare obiettivi di mero sviluppo dimensionale e di standardizzazione della produzione e processi, per approdare invece ad una nuova produttività, flessibilità e qualità, allargando i confini tradizionali sia esterni: instaurando meccanismi di collaborazione e di integrazione flessibile reciproca, che interni: spezzando la verticalità di gerarchie e funzioni mediante nuovi modelli organizzativi e nuovi sistemi informativi.

Negli ultimi anni si è inoltre assistito ad una lenta ma progressiva trasformazione delle banche che stanno configurando la loro offerta rivolgendosi in misura sempre maggiore verso l’erogazione di servizi. Lo svolgimento di un’attività di servizi è una funzione che, accanto a quella monetaria (creazione di moneta) e di intermediazione (allocazione delle risorse), è sempre stata presente nell’attività bancaria, ma che oggi, data la complessità delle funzioni implicate, comporta il contatto con un universo quanto mai vario e portatore delle più disparate esigenze che non possono essere soddisfatte da un unico prodotto standard. L’evoluzione dell’attività bancaria dovrebbe quindi essere condotta con l’obiettivo di rivedere complessivamente la propria “value proposition”, al fine di creare sistemi di offerta a favore di differenti segmenti di mercato.

Un ulteriore elemento è rappresentato da fenomeni come la globalizzazione, la deregulation e la nascita di concorrenti non tradizionali che si propongono come intermediari nelle transazioni di tipo finanziario.

Gli elementi fondamentali che devono sostenere i cambiamenti necessari per evitare i rischi e cogliere le opportunità insite in questo scenario sono:

  1. Razionalizzazione dei processi interni, attraverso l’adozione di nuovi modelli organizzativi che si avvalgano di tecnologie dell’informazione innovative (sistemi di workflow e document management, e-procurement, strumenti di groupware, reti) alla ricerca dell’efficienza e riduzione dei costi operativi e quindi, di conseguenza, aumento della competività;
  2. Adozione di metodologie e tecnologie per una gestione integrale dei rapporti con la clientela (sistemi customer relationship management CRM);
  3. Utilizzo di strategie multicanale, ossia la moltiplicazione dei canali fisici e virtuali per entrare in contatto con la clientela: ATM avanzato ed integrato, il Pos, l’home banking (informativo e dispositivo), il corporate banking, il phone banking, le carte dotate di microprocessori, la TV interattiva, il pc banking ormai orientato verso soluzioni Internet, gli sms, le filiali di tipo tradizionale, il lavoro dei promotori e i negozi finanziari;
  4. Modulazione ed espansione del portafoglio prodotti/servizi anche verso un offerta tipicamente e-Business ed orientata all’impresa;
  5. Orientamento al marketing;
  6. Formazione e ri-qualificazione del personale.

Lo sviluppo tecnologico nei settori delle reti e dei sistemi di comunicazione coinvolge forzatamente il settore bancario.

L’ICT permette di ripensare i contenuti strategico-organizzativi e di modificare le modalità di erogazione dei prodotti bancari. L’opportunità principale che si accompagna all’implementazione dell’ICT nel settore bancario, riguarda l’enorme mole d’informazioni aggiuntive e a basso costo che gli operatori potranno raccogliere. Se le banche si doteranno di tecnologie capaci di gestire il fenomeno della «data explosion» (tecniche statistiche di credit scoring per analizzare il merito creditizio del singolo cliente; di data mining per ricavare informazioni dettagliate partendo da dati accumulati in modo non ordinato), allora potranno gestire una relazione con l’utenza in maniera tanto minuziosa da poter fare riferimento ai cosiddetti «segments of one», servizi erogati su misura per ogni singolo richiedente con costi marginali minimi per transazione.

Lo scenario delineato suggerisce alle banche di instaurare rapporti più diretti di relazione e collaborazione con le aziende fornitrici di tecnologie. Le modalità non mancano: dall’ “outsourcing” del sistema informativo, alle applicazioni fornite online in modalità “ASP” (Application Services Provider), che permettono ai fornitori delle soluzioni applicative stesse di erogarne i servizi ai clienti finali, direttamente tramite Internet o Extranet.

Inoltre il ruolo del fornitore IT e ICT, assodata un’assoluta rilevanza del fattore tecnologico, è visto sempre più come partner strategico, spesso convolto anche a livello imprenditoriale e finanziario, soprattutto in progetti che puntano alla creazioni dei nuovi prodotti e servizi come eBanking, Online Trading, Internet Banking, ePayments, eMoney, Mobile Banking, ecc.

La banca tradizionale si è sempre posta sul mercato come un’istituzione in grado di fornire una serie di servizi finanziari in modo quasi totalmente monopolistico, era dotata di competenze distintive, offriva la sicurezza delle operazioni, conosceva le opportunità del mercato e, soprattutto, forniva mezzi di pagamento universalmente accettati. Oggi si assiste al venir meno dell’esclusività delle competenze distintive e all’inasprirsi della concorrenza, è necessario focalizzare l’attenzione sull’economicità delle operazioni e sulla qualità dei servizi puntando contemporaneamente ad una differenziazione dei prodotti tradizionali ed a una diversificazione dell’attività principale di intermediazione creditizia.

Stanno emergendo nuovi fattori di successo quali la capacità di far leva e di sviluppare competenze ed asset chiave, il grado di copertura della catena del valore e la capacità di sviluppare nuove alleanze, la diversificazione delle fonti di ricavo e la riduzione dei ricavi transazionali sui ricavi totali.

Gli istituti bancari devono essere in grado di supportare iniziative che puntano all’estensione della gamma dei servizi offerti, alla personalizzazione dei contenuti, alla creazione di comunità virtuali, al miglioramento della sicurezza delle transazioni e della qualità del servizio, all’aggregazione di servizi non finanziari, alla specializzazione organizzativa per lo sviluppo e la gestione di soluzioni e infrastrutture di supporto e di servizio.

Teorie sullo sviluppo delle comunicazioni

Neuromancer

Il mondo dell’economia, della produzione e della riproduzione di valore e’ strettamente legato a quello della comunicazione. Così avverte nel 1950 il canadese Harold A. Innis, storico dell’economia nordamericana, nell’opera Empire and Communications. Non esiste valore o mercato senza comunicazione. La comunicazione non consiste solo nel suo contenuto, ma anche e soprattutto nel suo veicolo, che può essere concreto (una tavoletta cerata, un quotidiano), ma anche immateriale (una strada, una rotta marittima). In estrema analisi la comunicazione è merce universale e flusso e può essere analizzata sia da un punto di vista quantitativo, che qualitativo. Gli strumenti del comunicare sono in diretta relazione con il potere e il loro controllo oligopolistico ne è il fondamento essenziale. La propaganda, o la manipolazione del consenso, assicurano il controllo sulla percezione soggettiva del passato e del presente e, potenzialmente, del futuro, cioè sul tempo; la rete di comando e controllo sul territorio, al fine di amministrare efficaciemente la violenza coercitiva verso l’interno e/o l’esterno, assicura del pari il controllo sullo spazio. Senza controllo sulla comunicazione sociale non esistono lo Stato e la proprietà.

A partire dalla competizione nell’Egitto faraonico tra potere monarchico assoluto e casta dei sacerdoti, fino ad arrivare ai giorni nostri la comunicazione è stata al centro dell’evoluzione delle civiltà e della società. Secondo Havelock, un antropologo che continuò la ricerca intrapresa da Innis, il raggiungimento di una sintassi ordinatrice di concetti, e finanche del pensiero astratto è il frutto di un mutamento nella comunicazione.

Tale concezione fu ripresa e rielaborata in seguito da Marshall McLuhan nel 1962 in La Galassia Gutenberg. Questo lavoro si basa sull’idea che il linguaggio è una metafora in grado di tradurre l’esperienza. Nell’operare tale traduzione, gli uomini passano dall’espressione orale a quella scritta, quindi a quella stampata e infine ai moderni mass media. Ogni nuovo strumento di espressione non si limita a facilitare la traduzione dell’esperienza umana, ma provoca cambiamenti fondamentali in quest’ultima. Gli uomini infatti esperiscono la propria esistenza mediante i sensi, in particolare attraverso l’udito e la vista. Ora, i sensi costituiscono sistemi aperti in reciproco contatto, mentre gli strumenti e la tecnologia di cui gli uomini si servono per sostituire la parola sono massicce estensioni dei sensi che si articolano in sistemi chiusi, i quali comportano specifici modi di comprendere l’universo: la scrittura si rivolge soltanto alla vista, la radio all’udito. Di conseguenza l’interiorizzazione di ogni successiva tecnologia comunicativa, dai primi strumenti scrittòri ai computer, provoca un’alterazione del rapporto fra i sensi e muta i processi mentali. A ogni nuova estensione dei sensi mediante tecnologie innovative corrisponde quindi una nuova tradizione culturale e una nuova traduzione dell’esperienza.

Il dibattito culturale sulle teorie della comunicazione prosegue fino ad arrivare a Nicholas Negroponte direttore del Media Lab del Massachusetts Institute of Technology che ha formulato l’assioma detto Negroponte switch, secondo il quale, nel breve termine, tutti i segnali che viaggiavano nell’etere dovranno passare per il cavo, e viceversa. Nel suo recente e fortunato Essere Digitali affronta i problemi legati allo sviluppo tecnologico dall’informatica (larga banda, intelligenza artificiale, interfacce, multimedialita’) fino al futuro della televisione, della carta stampata e del diritto d’autore. Il messaggio di Negroponte è che se fino ad oggi abbiamo ragionato in termini di atomi (di materia discreta), ora dobbiamo abituarci a pensare in termini di bit (informazione immateriale); le nuove tecnologie che stanno per entrare nel mercato permetteranno di fatto di dislocare il flusso informativo a piacere e, grazie alla Rete, manipolarlo e rilanciarlo. Tutti diventeremo soggetti del flusso informativo. Nel mondo digitale conclude Negroponte, soluzioni prima impossibili diventano fattibili e i quattro punti di forza per il definitivo trionfo sono: decentramento, globalizzazione, armonizzazione e potenziamento umano.

Secondo Gilder, infine, il futuro è del teleputer (televisione + computer) e della fibra ottica che offre banda illimitata per il passaggio del segnale. Gli apparati dello stato non si devono occupare dell’autostrada informatica: lo sviluppo della rete cablata è assicurato più efficientemente dalla concorrenza della aziende, liberate finalmente dagli impacci delle leggi. Abbattendo definitivamente il rapporto gerarchico centro/periferia (ovvero trasmittente/ricevente) tipico della telefonia tradizionale e della televisione generalista, si otterrà una struttura informativa decentrata, intrinsecamente democratica.

In Italia i problemi in fatto di comunicazione non sono pochi, basti pensare a come un gestore di media abbia dovuto inventarsi leader politico per difendere le proprie posizioni e prepararsi al prossimo Far West italiano, dove le nuove comunicazioni giocheranno lo stesso ruolo che le ferrovie hanno avuto nel capitalismo ottocentesco.

Risulta evidente, a questo punto, come le entità che si proporranno di governare, o anche semplicemente operare in un tale mutato contesto, si trovino nella necessità di comprendere a fondo i meccanismi di questa rivoluzione per definire le loro linee strategiche. Alcuni soggetti economici, come i grandi gruppi editoriali, si trovano oggi già in prima linea e le loro esperienze possono essere considerate un realistico ambiente di sperimentazione, dal quale trarre qualche considerazione. Nel corso del recente convegno dell’ANEE (Associazione Nazionale Editoria Elettronica) sono stati presentati i dati di una ricerca sulle nuove tecnologie per l’informazione. Ecco come viene descritto lo scenario:

Il settore della comunicazione è stato per anni suddiviso in segmenti diversi, facilmente identificabili dal punto di vista delle tecnologie di riferimento e delle caratteristiche dei prodotti. I ruoli e le competenze distintive degli attori chiave erano definite dalle caratteristiche dei diversi sistemi di valore; i gradi di libertà a disposizione delle imprese nella individuazione delle proprie fonti di vantaggio competitivo erano condivisi all’interno del settore, poichè le matrici delle imprese erano comuni. Le strategie competitive si giocavano all’interno di confini definiti e il successo si collegava alla capacità di essere più efficienti dei concorrenti nel seguire regole del gioco definite nel settore. Le più recenti evoluzioni tecnologiche nel campo delle telecomunicazioni e dell’informatica hanno comportato per l’industria editoriale la moltiplicazione dei supporti attraverso cui diffondere i propri prodotti; gli editori si trovano a dover scegliere quale sia il media più idoneo, sia per le caratteristiche del contenuto informativo del prodotto, sia per la soddisfazione del fruitore. Inoltre, il sistema competitivo in cui gli editori si trovano ad operare presenta confini meno netti e regole del gioco diverse rispetto al passato; i concorrenti non sono più solo di matrice editoriale, ma anche produttori di beni e servizi con catene del valore e quindi fonti di vantaggio competitivo molto differenti rispetto alle case editrici. Questo si traduce da un lato in un aumento dei gradi di libertà strategica per le imprese – e quindi nella possibilità anche per gli editori di ridefinire la propria missione e il proprio territorio strategico – dall’altro però in una minore difendibilità del vantaggio competitivo, per la molteplicità di esperienze necessarie per competere nei nuovi segmenti.

Per molti anni il concetto di Sistema Informativo è stato associato, dal management aziendale, all’insieme degli elaboratori e dei programmi che gestiscono i dati dell’azienda, ovvero il CED. La completa responsabilità della gestione di macchine, procedure e dati era affidata alla figura dell’ EDP Manager, il quale, molto spesso, finiva per definire di fatto tutto l’assetto informativo dell’organizzazione. Le ragioni di questa impostazione organizzativa sono attribuibili probabilmente a due fattori principali: – i sistemi per la gestione delle informazioni erano piuttosto complessi e richiedevano quindi un tecnico (l’EDP Manager, appunto) – i dati, anche se vitali per il funzionamento dell’azienda, erano scarsamente utilizzabili per fini strategici.

Le tecnologie disponibili erano tuttavia poco flessibili per gestire il complesso problema del sistema della comunicazione. Le architetture organizzative riflettevano, inoltre, strutture fortemente gerarchiche e accentrate, quindi relativamente gestibili. Le inefficienze, comunque, erano visibili e si traducevano spesso in costi, marcata inerzia al cambiamento, formazione di centri di discrezionalità in isole di potere spontanee. Risultato: diffusa difficoltà da parte del top management nel governo dell’organizzazione e nell’eseguire gli opportuni aggiustamenti strategici.

Da alcuni anni, grazie ad all’evoluzione tecnologica nel campo dei sistemi informatici ed elettronici, sono rese possibili forme sempre più complesse di interazione sia all’interno delle aziende sia nei confronti dei clienti e dei fornitori. L’organizzazione aziendale tende a trasformarsi in una vera impresa rete, che non esprime più il concetto di unità fisica aggregata per raggiungere uno scopo, ma quello di un insieme funzionale, i cui componenti fisici possono essere geograficamente separati e sono costituiti da cellule automome, la cui dimensione può comprendere unità operative o uffici, fino a considerare i singoli dipendenti. Il modello di organizzazione aperto che ne deriva, in contrapposizione a quello gerarchico, accentrato e omnicomprensivo di tutti gli aspetti specifici dell’attività esplicata, si trasforma in unicamente funzionale, con l’apporto operativo di elementi fisicamente distanti, dipendenti oppure indipendenti, a seconda dei momenti e delle singole e reciproche convenienze.